Kenichi Ohmae (Kitakyushu, Japón, 1943), hoy se aplica ampliamente en la empresa, es reconocido como uno de los especialistas en estrategia más influyentes del mundo. Además, su experiencia de la profunda crisis vivida en Japón en los años 90 aporta ahora una perspectiva de gran valor. “Las crisis en los países desarrollados se originan en las épocas de euforia en que se gasta sin medida. Y aunque el proceso de mejoría ya ha empezado, no vamos a recuperarnos hasta la mitad de 2010”.

¿Cuándo cree que saldrá el mundo de la crisis económica actual?
En Japón la crisis ocurrió en 1989 y se alargó durante 15 años. Creo que el mundo entero está ahora en esa situación y pasará mucho tiempo antes de que la gente piense que tiene suficiente reserva de dinero para poder gastar de nuevo. Por eso, los estadounidenses y europeos ya están ahorrando. Los japoneses lo hicieron durante aquella crisis: sumaron siete billones de dólares y alcanzaron 15 billones en 2005. Ahorran porque tienen miedo de que algo malo pueda pasar. En Japón, los ciudadanos que mueren en la actualidad se llevan consigo, de media, 350.000 dólares a la tumba. Estoy seguro de que los europeos están pasando por una transición psicológica parecida.

Así que esta crisis puede durar muchos años...
Yo diría que es un proceso de diez años. Vamos a recuperarnos, porque hay gente que se está dando cuenta de que es mejor acudir a la bolsa que tener su dinero en el banco, dado que el tipo de interés que ofrecen en Japón es del 0,1 por ciento, del 0,25 por ciento en Estados Unidos y del 2,5 por ciento en Europa, y eso no es suficiente. Cuando las bolsas vuelvan a ser rentables, podrán ofrecer entre un 5 y un 10 por ciento de interés. Un resultado modesto: una familia de tres no va a sacrificarse para comprar un tercer coche o una segunda casa con esos beneficios.

Pongamos, entonces, que va a ser un proceso de diez años. Cuando este periodo termine y los consumidores comiencen a gastar otra vez con confianza y la industria vuelva a los niveles de los últimos años, ¿cómo habrá cambiado y cómo será ese mundo postcrisis? 
Los negocios seguirán funcionando como lo han hecho en los últimos diez años. Es decir, el proceso de recuperación puede describirse como ver una cebra: de lejos, toda ella parece gris, pero de cerca se perciben rayas claras y oscuras. La economía puede crecer de media un dos por ciento, o quizá menos, pero no va a crecer un cuatro o un 10 por ciento, salvo en los países en vías de desarrollo. Que el gobierno gaste dinero en un país desarrollado no tiene el impacto que puede tener en un país en vías de desarrollo, donde no tienen suficientes carreteras, puertos o infraestructuras. A este respecto, el plan Obama no tiene ningún sentido porque recurre a unas prácticas basadas en una teoría de hace 100 años. En un país desarrollado la clave está en estimular la psicología de los consumidores, porque el gasto en consumo representa más del 60 por ciento del PIB y estos consumidores tienen dinero y ahorros. Si se les da el incentivo de gastar, lo harán. En Japón estoy proponiendo que se haga como en Alemania, donde se paga 5.000 dólares por cambiar un coche de siete años o más, sin condiciones. De esta manera, podemos contar con dos millones de coches que llevamos al taller y reparamos, lo cual creará una cantidad de trabajo enorme, para luego venderlos baratos a los países en vías de desarrollo, ayudándolos a ellos y estimulando nuestra economía a la vez. Porque el papel del gobierno no es invertir en infraestructuras, construir por construir. Y por eso hoy la visión macroeconómica es totalmente inútil, ya que todavía propugna los métodos tradicionales de repartir dinero y bajar los tipos de interés. La disponibilidad de dinero barato durante los últimos 10 años en Japón no ha producido ningún comercio, porque la gente que ha ahorrado no recibe suficiente rentabilidad de los depósitos que tiene.

Usted es muy conocido por haber desarrollado el Modelo 3C sobre la relación entre la corporación, los clientes y los competidores. ¿Piensa que esa relación estratégica está cambiando con la crisis? 
El marco general puede ser igual que hace 30 años, pero la noción de competencia ha variado sustancialmente. Yo pondría siempre en primer lugar el punto de vista de los consumidores y redefiniría la estrategia de la empresa a partir de él. Este momento es muy interesante, porque todos están deprimidos. La competencia carece de la voluntad o el afán necesario para salir y vender, hay menos oferta en términos de nuevos productos y servicios. De hecho, [la competencia] se limita a bajar los precios, pero ofrecer demasiados descuentos es la manera más fácil de irse al garete.

Entonces, ¿qué debería tener en cuenta una corporación u organización internacional para redefinir su estrategia en el entorno actual?
Creo que la psicología es el elemento más importante de la economía. Los macroeconomistas se ocupan de los tipos de interés y la masa monetaria. Los microeconomistas, en cambio, dedican su tiempo al análisis de la psicología del consumidor y a plantear sus estrategias siempre desde la óptica del cliente. Y esto es así porque hay que pensar que, aún en un momento como el actual, la gente tiene dinero y que para el consumidor es solo una cuestión de remodelar sus prioridades. Por eso es vital reflexionar sobre qué podemos ofrecer para marcar la diferencia de verdad. Así, si se puede desarrollar un servicio o producto que atraiga al consumidor, que le ayude o le ahorre tiempo, eso le servirá de estímulo y, finalmente, se generarán resultados para las empresas.

¿Diría que la crisis es también una oportunidad para los negocios? En caso afirmativo, ¿qué tipo de empresas y sectores pueden resultar ganadores?
En este entorno hay una oportunidad para diferenciarse de los competidores. Cuando la economía va bien, todo el mundo aumenta sus ventas y recoge beneficios, y no es muy buen momento para distinguirse de los demás. Pero cuando la economía va a peor, los consumidores reflexionan mucho más antes de comprar un producto por lo que hay que esforzarse por distinguirse de los competidores. Es un momento de oro para las empresas con buenas ideas y productos que ofrecer, en cualquier sector. En Japón, por ejemplo, tenemos una empresa de la industria de la confección –Uniqlo– que está en pleno auge porque fabrica ropa que, aunque con un diseño muy convencional, tiene una funcionalidad y un tejido únicos. En invierno, guarda el calor y en verano absorbe el sudor. Es un producto muy innovador que está generando unas ventas fabulosas, de miles de millones de dólares. No está de moda desde el punto de vista del diseño, pero todo el mundo lo compra para usar en lo que se llama el círculo 500 metros, por ejemplo, para cuando vas a la tienda de alimentación situada a menos de 500 metros de casa, nunca para llevar al trabajo o viajar. Ese es el concepto que identifica a este producto frente a la competencia, el círculo 500 metros. 

Habla mucho de productos y servicios innovadores. ¿Qué importancia da a la innovación para salir de la crisis?
Es fundamental. No se puede contener la respiración por mucho tiempo cuando estás bajo el agua. Por eso hay que innovar, asociarse con quien pueda aportar nuevas y brillantes ideas. Es también el momento de concentrarse en los aspectos de la estrategia, la innovación y la diferenciación de los competidores. Dar un paso hacia los clientes. Por ejemplo, si miramos hacia los gobiernos de la India y China, están jugando un papel diferente respecto de la última crisis. China está inundando de dinero el mercado —400 mil millones de dólares— y anima a los bancos a que no se preocupen por el crédito. Estiman que poner esa cantidad de dinero a disposición del mercado funcionará. Los bancos europeos y japoneses, sin embargo, no pueden hacer esto porque sus gobiernos volverían a hacer un seguimiento de sus situaciones crediticias y querrían examinar sus cuentas. Dicho esto, no es una sorpresa que la recuperación macroeconómica de la India y China vayan más rápidas que las de los países desarrollados.

¿En qué situación se encuentran las pymes? ¿Cómo pueden anticipar acontecimientos o planificar sus estrategias para sobrevivir a la crisis actual? ¿Cuál es su futuro en una economía globalizada postcrisis?
No hay diferencia entre grandes y pequeñas empresas en este mundo. Hoy, todas las firmas tienen que pensar globalmente y salir de sus países para tener éxito, aunque se trate de una empresa de 20 ó 30 millones de dólares, porque hay clientes en el planeta que pueden comprar sus productos o servicios. Por tanto, el acceso al resto del mundo es el gran desafío. Hay que comenzar cuando la empresa es todavía joven para desarrollar el pensamiento global entre todos los empleados. Honda, por ejemplo, comenzó a ser una empresa global cuando tenía solo 20 empleados. No permite el uso de la palabra ‘doméstico’. No hay en Honda una diferencia de clase, no existe lo nacional frente a lo internacional. Ni siquiera hay una sede principal de la organización, sino que tiene sedes en cada país con sus correspondientes áreas de acción. Y es verdad que el concepto de extranjero es un problema, un punto de vista muy perjudicial si se quiere ser verdaderamente global. Ahora es un buen momento para que las empresas examinen si son serias o no a la hora de intentar convertirse en operadores globales. 

¿Piensa que el seguro de crédito, para las exportaciones por ejemplo, tiene un papel importante en el nuevo entorno?
Sí, responde a una función importante. El seguro de crédito es un servicio de integridad, bien establecido y consagrado. Empresa por empresa, país por país, moneda por moneda, es un producto muy creíble que permite calcular ciertos riesgos dentro un margen razonable.